美容系店舗を展開するＭ社長が、当社に相談に来られました。
事業内容をお聴きし課題に移ると、Ｍ社長の口調は早くなります。
「先生、一番の課題は、６店舗もやりながら儲かっていないことです。」
 
私は、客単価と稼働率を訊きました。
客単価は良いようです。そうであれば稼働率が低いということになります。
 
それは、Ｍ社長も十分承知のことでした。
「顧客を増やさなければならないことは解っているのです。しかし、スタッフが足りていないのです。」
 
Ｍ社は、年商数億企業が持つ『三大人材課題』を持った会社でした。
「育つのが遅い」、「育った頃に辞める」、そして、「次が採用できない」。

事業は、『量産』です。
 
あるサービスを量産する、それを使う顧客を量産する。
業務をこなすためのスタッフを量産する。
そして、分業することで効率を高める。
その仕組みを更に良くする。
その結果、大きく儲けることができます。
 
我々が求めているもの、我々が作っているものは、すべてが『量産』にあるのです。
 
「今、御社は、どのサービスを量産していますか？」
この問いに即答できる必要があります。この問いへの答えが、仕組化と組織化のスタートになります。
 
これに答えられることは、当たり前のように思えます。しかし、実際には、それが出来ない社長は多いのです。そして、ここに集中できていない社長はそれ以上に多いのです。
 
自信を持って「今このサービスをガンガン売っています（量産）」と答えることができない、その理由の最たるものが、「決めかねているから」です。
 
その社長は、「このサービスで進んでいいのだろうか？」という迷いを持っています。
 
その迷いの根底には、「自社のサービスには特色がないのではないだろうか」、「この市場はそれほど大きくないのではないか」そして、「この縮小する日本で、このままやっていっていいのだろうか」という事業への「疑い」があります。
 
その結果として、「決めかねている」のです。

冒頭のＭ社長は、ひとつのパッケージで、６店舗まで拡げていました。
この段階まで来て、その迷いを大きくしていたのです。
「このまま、店舗を増やしていっていいのだろうか？」
 
創業から１５年でここまで来ることができました。
しかし、ここに来てその勢いは完全に無くなっていました。
この５年間は、売上げは下がる一方です。それ以上に、この事業の根本的な問題が見えてきました。
 
・出来るスタッフと出来ないスタッフの売上げの差が大きい。
・出来るスタッフには、これ以上の顧客を付けられない。
・そして、その出来るスタッフが辞めると売上げが一期に無くなる。
これを繰り返しているのです。
 
そして、その出来るスタッフの穴を埋めるために、スタッフを採用します。
そこに次の問題が襲い掛かってきます。
 
・戦力化（利益に貢献する）までの時間がかかり過ぎる。
・採用したスタッフ全員が戦力になることはない。稼がないスタッフを保有するか、辞めてもらうことになる（採用＆訓練のコストと手間）。
 
そして
・１、２年と戦力になった頃に辞めてしまう（泣）
そのうえ、最近では、
・募集広告を出しても、なかなか応募がない状態である。
 
スタッフを増やし、顧客を増やさないといけないことは十分に解っています。しかし、『人』の問題を抱えているために二進も三進もいかない状態になっていたのです。
 
そのうえ、Ｍ社長は、向かう先を間違えてしまいました。そう、『人』に向かってしまったのです。理念、心構え、そして、コミュニケーションに関する社員研修を取り入れました。またコンサルタントに依頼し、社員間の学びを促すためのミーティングを設けるようにしました。
 
しかし、成果がでません。この『人』に関する「負のサイクル」は止まらなかったのです。
 
そのタイミングで、Ｍ社長は、私の本（白）を読まれました。
それは衝撃でした。「自分は完全に間違ったことに時間と労力を使ってしまっていた」と。
 
そして、思いました。
「もしかして、当社はすごくクリエイティヴなサービスを提供しているのではないか。」
施術を売りにしているだけに、スタッフには高いスキルが必要になります。また、顧客を囲い込むためにメニューも増やしてきました。そして、お客様を満足させるコミュニケーションスキルが必要になります。その中で次のサービスを売り込んでいく必要もあるのです。
 
「この停滞は事業モデルにある」と気づいた瞬間です。
 
これらのことを、Ｍ社長は当然のようにやってきました。そして、スタッフにも同じものを求めてきました。また、数店舗の頃は、全員のスタッフが目の届く範囲にいました。スタッフらもＭ社長の振る舞いを間近で見て学ぶことができます。
気になる顧客がいれば、Ｍ社長がすぐフォローすることができます。また、スタッフに対しても、プライベートに関することを含め、気を回すことができます。
 
それが、今の店舗数でできるはずがありません。店長という役職は有るものの、殆ど機能していません。また、新人スタッフの育成も他の社員に任せています。これでは、戦力化に時間がかかることも、いままでのサービスの質が保てるはずも無いのです。
 
言葉では「社員は社長と同じようにはできない」と解っていました。しかし、本当の意味では、解っていなかったのです。
 
「仕組みが全く出来ていない」と気づいた瞬間でもあります。
 
 
Ｍ社のすべてが、Ｍ社長を基準としてできていたのです。
Ｍ社長を基準としたサービスであり、Ｍ社長を基準とした仕組みになっていたのです。
これで『量産』ができるはずは無いのです。
 
事業モデルに問題がある、すなわち、量産してはいけない状態にあったのです。
仕組みが出来ていない、すなわち、量産できない状態にあったのです。

「量産できるサービスになっていますか？」の問いに、Ｍ社長は素直に答えました。
「いいえ、できていません。」
 
私は、量産できるサービスの代表的な条件を３つご説明しました。
 
一つは．『クリエイティヴが無いこと』
ご説明してきた通り、サービス提供にクリエイティヴが必要であれば、並みの社員ではこなせなくなります。それでは、事業を大きくすることが無理なのです。
 
そして、
二つ目は、『特色があること』
お客様に喜ばれていること、そして、他者と比べ優れていること、これを特色と言います。
その状態にあるから、並みの社員でも売ることができます。もしそれが無ければ、「人間力」が必要になります。
 
三つ目が、『手間と単価のバランスが取れていること』
手間の割に儲かっていない、では売上げの増加と共に、苦しくなっていきます。
案件数に比例して、人を増やしていくことが必要になるのです。それでは、その規模の割に、利益が少ない状態になります。
 
Ｍ社長は、自信なさげに答えました。
「うちの会社は、二つ目と三つ目の条件は満たしていると思うのですが。」
 
私も賛同します。「はい、御社のこのビジネスには特色があります。そして、単価も良い。残すは、一つ目のクリエイティヴの問題だけです。」
その言葉を聞いた瞬間、Ｍ社長の顔が晴れました。笑顔が本当に素敵な方です。
この日からＭ社の変革が始まりました。
 
あの日からちょうど一年が経っています。
今、月の売上が前年対比１２０％、営業利益率２５％で推移しています。
Ｍ社長は、みごとにやり切ったのです。量産できる事業、量産できる仕組みを手に入れたのです。いえ、正確に表現をしておきましょう。量産できる事業、量産できる仕組みの作り方を身に付けたのでした。
 
私は御聞きしました。
「店舗を増やされますか？」
 
Ｍ社長は、答えます。
「いいえ、１、２年で今の体制をもっと固めたいです。それと、少し債務の圧縮をしたいです」（笑）