セミナーに参加いただき、面談に来られました。
社長は組織図を取り出し私に見せます。
「矢田先生、来期に向けて組織の大変革を考えております。ご意見を頂けますか？」
 
そこには組織図が２枚あります。
１枚は「今まで」のもの、もう１枚は「大変革後」のものです。確かに組織の構造は大きく、変わっているように見えます。
 
私は、その時の疑問を素直に口に出していました。
「組織変革とは、何でしょうか？」

風土を変えたい。もっと挑戦的な組織にしたい。会社としての一体感を持ちたい。
これらの願望を満たすために、「何かを変えること」を「組織改革」と言います。
 
経営者のこの願望を満たすために、正確には売り込むために、世のコンサルタントは「組織変革」という言葉をつくり出したのでしょう。組織変革とは、組織構造、組織文化、組織の運営方法を大きく変えるという意味と思われます。
 
私には、この『組織変革』という言葉が、全く理解できません。
組織とは、その事業モデルによって、すべてが決定されます。その事業を実現するために方針があり、仕組みがあります。それを担うための、各部門があり役割分担になります。事業に合わせての組織です。これが、原則です。
 
そのため「事業」を変えれば、組織も変えることになります。
受託開発でシステムを提供していた会社が、パッケージを売るようになれば当然組織は大きく変わることになります。小さい土木工事を専門にやっていた会社が、山林開発を専門にするようになれば、部門の分け方やそこで必要となる仕組みも変わってきます。
 
『事業変革』があって、それに伴って『組織変革』が起きるという認識は、理解ができます。当社のクライアントは、例外無しに、その流れにより変革をしています。それ以外の流れでの組織の変革は、あり得ません。事業が変わっていないのに、組織を変えることはあり得ないのです。
 
それとも、そもそも組織ができていなかったかです。組織をつくる手順は次のものになります。
事業モデル及び事業戦略の定義を明確にし、それを共有すること。そして、各方針を示し、その仕組化の目標と管理運営のＰＤＣＡを回す。
これにより組織となり、適正に動くことになります。それをもって、「組織は変わった」と表現することができます。
 
「組織変革を薦める」上で良く使われる「ネタ」に、以下のものがあります。
 
・コミュニケーションが重要である。⇒矢田もＹＥＳである。
会社組織においてコミュニケーションは目標達成のための手段である。そのため、具体的な目標が無ければ、コミュニケーションの必要性はない。その目標は外向きである必要がある。サービス改善の目標であり、業務改善の目標である。
 
・危機意識の共有が必要である　⇒ＹＥＳ
社員に、危機意識を持たせることはたやすいことではない。そのためには、膨大な情報を提供する必要がある。また、それを理解するだけの基礎知識も必要になる。失うことに恐怖を感じるだけの給料と働き甲斐を提供できていることも必要である。そして、彼らが動機づけされるのは、危機ではない、希望である。
 
・社員に当事者意識を持たせる　⇒これもＹＥＳ
目標を与え行動計画を立てそれを実直に回すこと。それができていない状態では、社員に当事者意識が生まれることはない。良くなっている実感がないために、社員は疲弊感を募らせるだけである。
 
 
今必要なものは、時代に必要とされる事業モデルであり、他社に勝つための事業戦略です。そこに具体的な方針と目標さえあれば、社員は動くことができます。
 
事業に関する明確な方針がない時に、組織は停滞することになります。社員は動くことが出来ないのです。事業がダメだから、「組織変革」が必要になっているというのが正しいのです。または、そのための具体的な取組みができていないからです。

急ぐべきは、組織の機能を整備することです。
多くの年商数億企業は、過去に一度も組織としてまともに機能したことはありません。今までの管理者が、たまたま優秀であり、その優秀な管理者が付いた部門だけが機能をしたというのが実情です。その管理者がいた時だけＰＤＣＡが保たれたのです。
 
そして、その管理者がいなくなり、回らなくなりました。そこに別の管理者を就けても、上手くいきません。そこで、組織替えです。
組織替えをする本当の理由は、『管理者が機能していない』ということなのです。これが、組織替えを頻繁にする会社の本当の理由です。
新しい部門を作る。新しい役割をつくる。人を入れ替える。全く可笑しな話です。
 
当然、組織替えをしたところで、上手くいくことはありません。次に就く管理者に高い能力がないかぎり、その管理者のポジションを全うすることができないのです。たまたま、その管理者の入替えが上手くいってしまうと、その「成功体験」が、かえって今後の組織化の阻害要因になります。
 
本来、事業の定義さえ定まっていれば、組織をいじることはほとんどありません。
そして、管理者を動かす仕組みがあれば、並みの管理者でも、業務が滞ることはありません。
その向かう先を間違えた結果、毎年毎年何かの組織替えをしています。その度に、組織図が書き替えられてきたのです。
 
これほど、原則を無視した行為はありません。また、これほど無責任なことはありません。組織替えは、その問題の解決には何も寄与することはありません。経営者のやるべきことをやらず、管理者や社員に責任転嫁をしているだけなのです。

組織変革が必要だという会社に無いのは、 市場で勝つための事業モデルであり戦略です。また、各部門（正確には各管理者）の機能を支えるＰＤＣＡの仕組みです。それを「組織変革」だと言ってしまっているのです。
 
そして、組織変革を叫べば叫ぶほど、 さらに組織は悪い方向にいくことになります。社長の思考が内向きになっているために、社員も内向きになっていきます。「組織変革」の施策によって、社員は人間関係や人の気持ちにもっと目を向けるようになります。優秀な人は、その施策の馬鹿らしさが見えるため、不信感を高めることになります。
 
必要なのは事業変革なのです。そして、それを具体的に一つひとつ仕組みにすることを、社員と一緒に進めることです。その実直な取組みにより、組織は作られます。
 
そのために、今本当に必要となるのは、唯一つです。
社長の覚悟です。この取組みには、多大な困難が伴います。
 
大きく事業を変革する時です。個人の力で回る会社ではなく、組織で回る会社を目指す時です。
その取組みに進む、社長としての覚悟が求められています。