「先生、自社ビルを建ててよいでしょうか？」
この問いに対する私の答えが、下記になります。
 
Ａ社長には、
「はい、いいですね。本社ビルを立てることで、大きく飛躍ができるはずです。」
とお答えしました。
 
Ｂ社長には、
「ダメです。そんなことに資源を使っているステージでは、ありません。」
と伝え、次の事務所も賃貸にすることを提言しました。
 
事務所を建てるか、借りるか、この判断をするための明確な指針を確認します。

会社における目標とは、必ず下記になります。
「どんなエリア（分野）で、どのようなポジショニング（評判）でナンバーワンを取るのか」
 
この一つの目標こそが、組織全体の共通目標になります。そして、その実現のために、すべての資源が投じられます。人、物、金、そして、社長の思考まで、この１点に向かうことになります。
 
この目標を即答できることの重要性は、このコラムで何度もお伝えしてきた通りです。
 
この「エリア」とは、〇〇県や〇〇市という地域であり、〇〇業界や〇〇を好む人達という思考での括りでもあります。
 
その「エリア」のなかで、一つの評判を取りに行きます。
「〇〇と言えば、〇〇だ。」
「〇〇に強いのは、〇〇だね。」
「〇〇という基準で選ぶなら、絶対に〇〇にするべき。」
この一つの評判によって、ある設定したエリアのシェアを取っていきます。
そのシェアとは、認知であり、取引件数でもあります。
そのシェアを取った時に、「ひとまずのゴール」になります。
 
その瞬間が近づいた時には、当然、すでに次の展開のことを考えています。より大きな展開です。それは、大きく下記の三つのどれかになります。
 
その１．「その一つのサービスを、全国に広げていく。」
それもスピードを持ってとなります。そこには競合との戦いがあるからです。
早く市場を取った者が、その後の戦いを有利に進めることができます。その商品（サービス）の代名詞になります。また、利益率もナンバー２の４倍になります。
 
「強烈に強い一品」、「ニッチな分野」、「多くのネットサービス」、「多くの店舗型」というビジネスでの展開は、この仕方になります。
 
その２．「隣のエリアに営業範囲を広げる。」
いまの成功パターンを隣のエリアに、そのまま展開します。同じ広告、同じ営業手法が使えます。その拡げた分だけ、対象人口（見込客）が増えることになります。強い競合がいないエリアを優先的にとっていくことも考えます。
 
「多くの工事業」、「多くのＢｔｏＣの住宅関連サービス」、「多くのオールドエコノミー」がこれに当たります。
この事業には、圧倒的な特色は必要ありません。狙うべきポジショニング（評判）を明確にし、集客やサービス提供の精度を高めれば、毎期の増収が可能となります。そして、集客のエリアを拡げた時に、ドカンと売上げが増えることになります。
 
先の「その１」のようなスピードは、必要がありません。そのエリアでの評判を下げないようにサービスの品質を保ち、一つひとつ近隣のエリアを押さえていきます。
 
その３．「同じエリアに対し、別のサービスを投入する。」
「一つのサービスで、一つのエリアのシェアを取ること」ができました。その同じエリア（や業界）の特性は、十二分に解っています。そのエリアの人が求めるサービスを、今のサービスの関連で立ち上げます。
 
一つ目のサービスよりも、格段に速く軌道に乗せることが可能です。その新たなサービスで、同じエリアでのシェア一番を狙っていきます。
 
この展開の仕方は、「地理的に分断されている都市」や「一つの閉ざされた業界」に向いています。
 
残念ながら、多くの会社が、「一つ目のサービスでのシェアも取れていない状態で、別の新しいサービスを立ち上げる」ということをしています。その結果、中途半端な事業を複数持ち、二進も三進もいかない状態に陥っています。
 
 
事業モデルと展開の仕方によって、戦略が決定されることになります。
戦略とは、優先順位と言えます。何を捨て、何を取りに行くのかに、順位付けしたものと言えます。
 
その戦略を実現するために組織がつくられます。組織の形、組織の動きが、自ずと決めるのです。

自社ビルを建ててよいでしょうか？
その答えは、「戦略」次第と答えることになります。
今のステージにおける戦略によって「良い」、「悪い」という判断ができるのです。
 
冒頭のＡ社は、下記のような事業モデルと展望を持っていました。
 
【Ａ社の事業モデル】
・北関東地域で電気工事業をやっています。顧客は、役所、ゼネコン、民間です。今現在、工事の単価アップと件数増に取り組んでいます。年商６億円を、ここ一年で、年商７億５千万円にしました。
 
【Ａ社長の展望】
・その地域のその工事分野において、まずは上位３社に入ることを目指しています。その時には、年商は２５億円になっているはずです。
 
Ａ社長は、矢田に意見を求めました。
「本社ビルの検討に入ってよいでしょうか？よく自社ビルを建てると成長が止まるといいますが。」
 
Ａ社長への私の提言は下記になります。
・本社事務所を建てるのは良い。それは、この地域での、存在感の象徴（評判、信頼、広告）となる。また、施工管理という特性上、自頭の良い人材の獲得は必須である。採用力を上げる。
・今現在は、郊外にある。次は、この地域で一番大きな駅前、またはオフィス街（近い）がよいだろう。（理想は、周囲に建設会社が多いエリア）
・今の事務所は、工事作業班と資材の拠点としてはどうか。（別会社にする）
 
 
同じ時期に、Ｂ社長からも質問を受けました。
「矢田先生、銀行から新事務所を建ててはどうかと提案を受けています。いかがでしょうか？」
 
【Ｂ社の事業モデル】
・中小企業に、ＷＥＢマーケティングのサービスを提供しています。今現在の年商は４億円です。
 
【Ｂ社長の展望】
・顧客を中堅企業にすることで、１件あたりの取引額アップを考えています。
・また、一方で、新規事業として、ある業界向けのインフラとなり得るシステムの開発を進めています。その商品で、シェアナンバーワンをとることを目論んでいます。
 
Ｂ社の社屋は、中核都市の中心部から離れた山のふもとにあります。
創業以来の地で、自宅を改装し拡張してきました。社員は２０名を超え、いよいよ手狭になっていました。売りに出された隣の土地を、銀行融資を受けて買おうか迷っています。
 
私は、下記の提言をしました。
・今後、顧客の中心は、首都圏になる。その顧客の心理を想像する必要がある「自社よりも小さな田舎の会社に仕事を出すだろうか」、「最先端のサービスを提供する会社が、地方にあることに違和感を抱くだろう」。
・また、〇〇業向けのインフラ的なシステムを、全国の企業に販売していく。その時には、本社は『東京』にあるのが『自然』である。
・都市部には、若くてやる気のある若者が集まる。また、仕組みづくりやビックビジネスに関わった経験者も多い。今の地域では、そのような人材を獲得する可能性は極端に低くなる。
 
Ｂ社のビジネスは、既存も新規も、共にスピード勝負の市場にあります。スピードある仕組みの変更、スピードある人材の調達が必要になります。
そして、売上げも社員数も、倍々に増えることになります。早ければ、３、４年後にはまた移転をすることになります。
 
Ｂ社長は言いました。「これ以上大きくなると、いよいよ移転は無理になります。」
そして、まずは『東京営業所』の開設に向けて動き出したのでした。
 
 
『組織』は、戦略を実現するための『手段』となります。
同様に、『事務所』も、自社の練りに練った『戦略』を実現するための『手段』なのです。
 
手段である以上、戦略が変われば、それを変えることになります。
そして、私たちは、最速でそれを達成していきます。そして、また次のステージを目指します。
 
間違っても『手段である事務所』が、『我々の志向』や『戦略』を、縛ることがあってはいけません。
 
企業の飛躍の元には、必ず「社長の大きな発想」があるのです。大きく考えるときには、「事務所」の存在は邪魔になるかもしれません。
また、企業の発展というものは、「誰かへの貢献」でしか成し遂げられないのです。その時に「社員はついてきてくれるだろうか」と考え、自社の都合を優先すれば、忽ち市場で淘汰されることになります。
 
しかるべき時に、しかるべき決断をする、これこそが、社長の役目です。
もし、しかるべき時が来た際に、「自社ビルの存在が、その決断を鈍らせるような恐れ」があるようなら、最初から所有はしないことです。
 
また、会社がそこそこ大きくなり、年月が経つと、組織の硬直化が必ず起きるものです。その時には、事務所移転はより難しくなっています。近隣に動くことはできても、別都市や別県に動くことは無理になります。必ず社内の大きな抵抗があります。それでも決行をすれば、多くの退職者を出すことになります。
 
いま、周囲に観られる『自社ビルを建ててから停滞した企業』とは、その結果なのです。
 
それらの会社の社長達も、それを建てる時には、「また、建てればいいさ。」と思っていたはずです。しかし、いつしか自分も組織も、その地で齢をとってしまったのです。
 
まとめ
・事務所を所有するか、借りるか、それは戦略から判断すること。
・事務所の存在が、将来的に、自分や自社の成長の足枷になる恐れがあるなら、所有しないこと。その時に自分が『冷酷』になる自信が無いなら猶更。
・この先も、スピードを持って変化と成長をしていきたいなら、借りること。
 
以上。