私の出張に合わせ、地方都市のホテルのロビーで、Ｓ社長とお会いすることになりました。
向かいに座るＳ社長の手には、何度も読み込んだことが解る本があります。
「先生の本を読んで、当社に欠けているのは、仕組みだと気づきました。」
 
そして、面談の最後に、次の言葉が出ます。
「仕組みを作って、どんどん人が育つ会社にしたいです。」
 
私には、コンサルティングをお受けする以上、正しいことを伝える義務があります。
「人を育てるという考えは、金輪際捨ててください。我々は、人を育てたくないのです。」

『採用した人を、いかに短期で戦力化するか。』
これが、年商１０億円ビジネスでは、必要となります。
 
理想とするのは、「採用したその日から、その人にはやることがあり、生産性をあげることができる」という状態です。
 
この状態をつくれているからこそ、事業を展開することが可能になります。人員を増やす、拠点を増やす、そのたびに、人を採用し、戦力化することができます。それも、スピードを持った展開が可能になるのです。
 
その状態にするためには、次の条件を揃える必要があります。
 
１．分業により難易度の低い業務をつくる。
事業から、企画や提案という「クリエイティヴをなくす」、これは絶対です。しかし、実際には、経験値や能力が必要になる業務は存在します。
 
分業することで、難易度の低い業務、すなわち、作業をつくりだすことをします。「データを打ち込む」、「突き合わせて、チェックをする」、「商品を揃え、梱包する」。
これらの業務であれば、採用したばかりの人でも、こなすことができます。
 
２．仕組化を進める。
仕組化の第一歩は、案件の流れの見える化です。
案件の流れが見えることで、多くの人が、その業務に関わることができます。また、先輩や上司が、その進捗の管理やフォローに入ることもできます。だから、新人を入れることができるのです。
 
そして、一つひとつの業務の基準をつくっていきます。
作業のやり方、その品質や勘所、それらが、マニュアルになっていることで、新人とそれを『共有』することができます。
 
最初は、スピードよりも、正しい手順を守ることを優先します。慣れと共に、生産性も上がってきます。
 
３．訓練制度をつくる。
教える順番を決めたものを「訓練制度」と言います。
「知識」、「態度」、「手順」、「考え方」、それらの提供する順番と量をコントロールします。
 
この訓練制度により、新人は、安心して業務を覚えることができます。また、教えるほうも、自信を持って、かつ、効率的に進めることをできます。
 
 
ここまで出来ていると、「採用した人を短期間に戦力化すること」ができます。
採用したその日から、明確な「自分で完結する業務」を提供することができます。この状態は、本人にとっても良い状態です。
「自分で完結できる業務がある」ということは、「自分の存在意義があること」を意味します。その結果、初期の退職も殆ど無くなります。
 
如何に採用した人を短期で戦力化するか、
その機能を、会社は持つ必要があります。

「採用した人を、短期で戦力化する機能が無い会社」では、次の現象が起きます。
 
・採用した人が成果を出すまでに時間がかかります。長い期間、先輩社員のアシスタント的な業務をやっています。その間の人件費が、利益を食っていきます。
・本人はやることがなく、机で専門書を読んでいます。先輩社員も手一杯なのです。その本人も、居心地が悪そうです。
・入社して、初期の退職があります。それも、少なくありません。それは、訓練プログラムが無いことが一番の要因です。
 
この状態では、事業を大きく、それもスピードを持って展開することは無理となります。
当然、仕組みに向かっていないために、何も積み上がっていきません。仕組みに向かっていないので、「やっと戦力になった２、３年生が辞める」ということが起きます。
 
 
設備の設計製造を行うＳ社は、その典型でした。
先日、また、一人の社員が会社を去っていきました。Ｓ社長は、その彼のことを心の中では、「後継者候補」として見ていました。
 
そんな気落ちしている時に出会ったのが、私の本です。
そこには、事業モデルの要所から仕組みの作り方が書いてあります。その本は、いままで自分がやってきたことをすべて否定しています。すぐには、その本の内容を受け入れることができませんでした。
 
それから数か月、自分の視点が変わってきているのが解ります。自分の考え方が間違っていたこと、そして、本の内容こそが自社に必要だと思えるようになったのです。
 
そこで、Ｓ社長は、意を決し面談を申し込みました。それが冒頭です。
その面談で、コンサルティングの導入を決めました。
 
Ｓ社長から、次の決意表明の言葉が出しました。
「仕組みを作って、どんどん人が育つ会社にしたいです。」
 
私は、野暮かなと思いながらも、その言葉を修正させていただきました。
「Ｓ社長、金輪際、人を育てようとは考えないでください。」
Ｓ社長は、この言葉に驚かれます。
 
私は、しっかり肝に銘じて頂くために、敢えて強い表現をしました。
「我々は、人を育てたくは無いのです。」
 
事業を大きくするためには、「普通の人」でこなせるレベルまで、其々の業務を作業レベルまで落とす必要があります。業務の現場では、「普通の人」が「普通にやれば」、成果が出るという状態にします。
 
その状態にあるからこそ、事業を展開できるのです。
これが、「優秀な人」が「頑張ってやれば」、成果が出るという状態ではダメなのです。
 
「人を育てないと業務がこなせない」では、事業を大きく展開できなくなります。また、育つまでの人件費が、重く圧し掛かることになります。
だから、「我々は、人を育てたくない」のです。
 
育てなくても儲かる事業、育てなくても回せる仕組みをつくるのです。
 
Ｓ社長は、この言葉は忘れないように、急いで手帳に書き止めます。
私は、良い機会だと思い、普段から疑問に思っていることを訊かせていただきました。
「人を育てたいという経営者に多く出会っています。この考え方は、何かの信仰なのでしょうか？」
 
Ｓ社長は、手を止め、目を伏せたまま考えています。
そして、目を上げ言われました。
「そう、信仰です。信仰なのです。今となれば、信仰だと解ります。」
 
父の会社に入り２０年、Ｓ社長は、経営者団体に入り、勉強を続けてきました。そこでは、「人思考」が、推奨されています。Ｓ社長は、その会で上位の役を受けてきた人なのです。その会の教えを、２０年守ってきたのです。
 
Ｓ社長は、言いました。
「先生、私自身の考え方を変えなければなりません。ご苦労を掛けますが、何卒よろしくお願いします。」
 
 
年商１０億円に進むためには、絶対に、人に向かってはいけません。
目指すのは「普通の人」が、「その通り」にやれば、成果がでる『事業モデル』であり、『仕組み』の構築なのです。
 
地方都市での面談から一年が経ちます。
Ｓ社は、その変革をやり切ろうとしています。