すべてのものは、二度つくられます。
一度目は“頭の中”で、そして、二度目は“現実”で。
私はこれを、創る（設計）と、造る（実行） と呼んでいます。
 
この創る段階で、多くの無駄を発見し、そして、成功のためのアイディアを得ることができます。ここでの効用を、造る段階で取り戻すことはできません。
設計がダメなものを、いくら上手に実行しても、ダメなものはダメなのです。
 
創ることこそが、大事なのです。
しかし、この創ることは、苦しいのです。

会社においては、経営計画書を作成することが、「創る」ことにあたります。
 
この経営計画書をつくるとき、社長の脳は、日常では使わない回路を動かすことになります。それは今までに使ったことが無い脳の部位です。
 
市場の変化と自社の事業モデル、自社の課題と具体的な施策、３年後の組織体制、そして、そこに対する優先順位付け。
 
それまでの目の前のことを処理する「対応脳」ではなく、これから創るものを描く「未来脳」が動き始めるのです。
 
初めてのスポーツをする時のように、今までやったことがない体の動かし方をします。そして、今まで使ったことがない筋肉が悲鳴をあげます。
 
それと同じです、使ったことがない脳の部位を使うのです。
 
だから、苦しいのです。全く楽しくもありません。
すごい勢いでエネルギーが消費されていきます。
 
しかし、それを乗り越えた時に、「目覚め」が訪れます。
今まで使っていなかった「未来脳」が、覚醒されるのです。
 
一度、この回路を得ると、それは止まることはありません。
働いているときも、寝ているときも、関係なしにそれは働いてくれます。

だから私は、何度も言います。
 
経営計画書を人に作らせてはいけません。
真似をしてもいけません。
テンプレートで終わらせてもいけません。
そして、正しいつくり方をしなければならないのです（理念や数字偏重型はダメ）。
 
浅いところに向かった瞬間、それは、「対応脳」が優位になります。
それは、ただの「状況に対する」動きであり発想なのです。
その「この場をやり過ごそう」では、ダメなのです。それでは、未来脳は目覚めてくれません。
 
経営計画書に、本気に向かった者だけに、与えられる世界がそこにはあるのです。

これは社長だけの話ではありません。社員にも完全に同じことが言えます。
 
社員にとっての経営計画書は、企画書（検討書）になります。
イベントの構想を書かせる。改善の案をまとめさせる。そして、その予算や行動計画を練らせる。
 
このとき、彼らの「未来脳」が動きます。
未来のことを考えさせることで、予知や予測、予防という、先のことを考える力をつけることになります。
 
そして、徐々に、そのテーマを大きく、そして、スパンを長いものにしていきます。
そのようにして、彼らは、判断層、そして、管理者層になっていくのです。
 
逆を言えば、それをやらせなければ、その脳を目覚めさせることができないということです。それは、一生です。
一生、その脳の部位は眠ったままになります。
対応脳、対処脳、です。すれはすべて受け身なのです。

厳しいですが、これが事実です。
自分達で判断できない、意見を出さない、指示待ちになる。
 
能力の問題はありますが、それだけではないのです。
その会社では、やらせていないのです。
企画書を作らせることをやっていないのです。
 
だから、殆どの社員は眠ったままでいます。
そして、目覚めた社員は、その力を余して、会社を去っていきます。

あくまでも、社内で起きる問題のすべては、「仕組み」に起因しているのです。
マネジメントの問題なのです。
 
企画書をつくる習慣がない。
設計を考える時間が労働時間にない。
文章をつくる機会を与えていない。
 
だから、目の前に「対応する社員」になっているのです。
会社全体が「処理」、「対処」で回っているのです。
 
下手をすれば、社長から、管理者、若手まで、「対応脳」で動いているのです。
それは、「こなす」脳です。いまある環境をこなす脳なのです。
 
それでは、望む未来は来ないのです
それは、本来の人間ではありません。

未来は、創った者にしか訪れません。
未来脳は、真剣に向き合ったものにしか、得られないのです。
 
社長も社員も、
「未来脳」を覚醒させよ。
 
そのためには、まずは、社長が経営計画書に向かうことです。
社員に口ではなく「企画書だして」と依頼することです。
 
これで世界が変わります。
 
 
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