『取引先から社員が○○党の署名を依頼された。
　会社名を記入する欄もあり、その対応をどうしたものか』

と、顧客より相談がありました。
建設資材メーカー、社員数60名ほど、社長は４０歳前。

あいにく私が電話にでることができず、ご自身で判断をされた。
『協力致しかねる』旨を先方に伝えるように社員に指示したとのこと。

私の考え方も一緒。本質的に経営に関係ない活動になるので必要はない。また、建設業という業界に身を置くだけに一党に偏るべきでもない。

ここからが本題です。

このように社長が判断する必要があるケースは、社長をやっていれば常にあります。
組織化という面では、この判断の成否よりも、このあとの対応の仕方が重要になります。

現場を離れられる社長と現場を離れられない社長の道を分ける対応です。

○対応その１
その社員及びその上司に対し、指示を伝えたのみで終わる。

○対応その２
その社員及び上司に対して指示を出すこと、そして、その対応を会議で主要な社員に通達する。

○対応その３
その社員及び上司に対して指示を出すことと、その対応を会議で主要な社員に通達する。
その際には「自社の政治活動に関する方針」として、会社としての考え方とその対応を書面にまとめ、社内に通達する。
その書面はマニュアルや社内規定に加えられる。

組織をつくっていくのであれば、対応その３を社長は出来ないと困ることになります。

せっかく起きた事件（経験）を、
会社としての知恵として残していく必要があります。

この書面の存在により、社員は会社としての回答を自信をもってその場で顧客に提示できます。
また、数年が経ってもその方針に基づき社員は共有（教育）し判断することができます。

社長は、1回書面にするだけでその仕事からこの先手を離れることができます。
３０分ほどの作業でこの先の時間をつくるのです。

これができない社長は、どうなるか。
その対応は数年後には忘れられ、同じ問題が起き、ふたたび社員は社長の判断を仰ぎに来ることになります。また、社員の対応もバラバラになることになります（もしかしたら勝手に署名をしてしまうこともあります。）

社長はいつまでも現場を離れられないのです。

現場を離れられる社長は、
ひとつの課題に対処した際には、方針を書面として残します。

これにより、社長自身の時間だけでなく、社長の考え方（方針）を社内に浸透させていくのです。
また、それにより目的で考えられる社員を育て、自主性をはぐくむのです。

その建設資材メーカーの社長はさすがです。
この話をすればすぐに「つくります。今後やり方を変えます」と答えました。