事業とは、次の４つで構成されます。
１．誰の（顧客）
２．どんな課題や欲に対して（ニーズ）
３．どんなサービスで（商品・提供手段）
４．どんな価値を実現するか（成果・体験）
 
これがすべてのスタートになります。
そして、これに合わせ、すべてを構築していきます。
・見せ方を整える
・集客のやり方を選ぶ
・営業方法を工夫する
・サービスの提供方法を組み立てる
そして
・組織をそれに最適化させる。
 
ここで確認したいのは、「１．誰の（顧客）」が起点となっていることです。
この顧客像がズレれば、全てがズレていきます。
その結果、「今やっていることが、顧客に響かない」という状況が生まれるのです。

時代とともに、顧客の生活は変わります。
・ライフスタイルが変わる
・情報の取り方が変わる
・成果への期待値も変わっていく
 
それにもかかわらず、こちらが「昔のまま」でいれば、当然ミスマッチが起こります。「売上が落ちる」という現象は、「その変化についていけていない」という結果なのです。
 
そして実際には「顧客が変わった」のではなく、「こちらが変化してしまった」というケースも少なくありません。
 
企業側も「お客様のため」と思い、社内で話し合い、サービスを良くしていきます。
その過程で、いつの間にか「こちらが変わってしまっていた」のです。
Ｍ社が、まさにそうでした。

Ｍ社のスクールは、もともと「自己肯定感を満たしたい」「自分らしくありたい」と願う人たちに向けて設計されていました。
彼女たちにとっては「スクールに所属していること」自体が価値であり、変化は“ゆっくりでもいい”──その安心感が、Ｍ社のブランドそのものでした。
 
しかし、いつの間にか社内ではこんな会話が交わされていました。
「どうすれば成果を出してもらえるか？」
「もっと短期間で結果を感じてもらうには？」
マーケティングの方向性も、「ゆっくり変わっていこう」から「短期間で実績を出そう」へと、少しずつシフトしていたのです。
 
Ｍ社長はこう振り返りました。
「そんな彼女たちに、成果を出してもらおうとしていたのです。」

このようなズレは、しばしば善意によって引き起こされます。
・社員は「目の前の顧客」に敏感で、その反応に大きく影響を受ける。
・コンサルタントは「プロセス改善」に寄りがち、顧客像の再確認を飛ばすことも。
・広告業者は「反応率重視」のため、ニーズの幅を拡げる提案をしがち。
 
いずれも悪意はありません。むしろ熱心で優秀な人たちです。
しかし、彼らのアドバイスは部分最適であり、全体構造──とりわけ「顧客像」からの逆算にはなっていないことが多いのです。
だからこそ、「誰に向けた事業なのか」を定義し発信を続けるのは、社長の責任なのです。

やるべきことはシンプルです。
・今一度、「誰のどんな課題に応えるのか？」を言語化すること。
・そして、社内に共有し、すべての基準とすること。
 
これは理念でもビジョンでもありません。
事業構造そのものの「再定義」です。

売上が落ちたとき、多くの会社が「商品を変える」「集客方法を改善する」といった手を。しかし、その前に確認すべき問いがあります。
「そもそも、誰に向けてこの事業をやっているのか？」
 
顧客は、確実に変化しています。
その変化に追いついていないのは、こちらかもしれません。
あるいは、知らぬ間にこちらが変わってしまったのかもしれません。
 
だからこそ、社長がまず取り組むべきは「顧客像の再定義」です。
そこから、すべての構築が始まります。
 
 
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