管理者や後継者を選ぶとき、見るべきは実際の『仕事』です。
つまり、「どんな成果を上げているか」です。
 
仕事とは成果です。実際に自分のチーム、自分のポジショニングで成果を出しているかどうかなのです。
 
どれだけ性格が良くても、どれだけ努力をしていても、成果を出していなければ、それは「仕事」とは呼べません。確かに人間的な要素は大切ですが、それはその「仕事」を行うための一要素に過ぎません。

具体的な成果とは以下の三つです
 
・目標を達成しているか
与えられた数字・期限・品質を確実に果たしているか。
結果を出すために具体策を考え、提案し、行動しているか。
 
・仕組みを改善しているか
この先・今後、問題を起こさせないための仕組みをつくっているか。
再現性と効率を高める取組みを継続的に推進しているか。
 
・部下を育てているか
実際に部下が成長しているか。
そして、その部下が成果を出しているか。
 
この３つです。逆に言えば、この３つができていなければ、それは仕事をしていないのと同じなのです。
 
どんなに「頑張っている」「良い人」であっても、この仕事をしていなければ、管理者にはなれません。もっと言えば――好かれていなくてもいい。成果を出しているかどうか、それだけです。

私は、先ほどの「管理者の人選基準」を社長に説明しました。
 
Ｔ社長は２人をこう評しました。
「Ａ君は、自分で頑張ります。残業も多く、責任感が強い。何でも自分でやってしまうのです。」
「Ｂ君は、部下からの人気はあります。ただ、感覚で動くタイプで、ロジックが弱い。仕組み発想がないのです。」
 
私は黙って聞いていました。
やがて社長は、少し考えたあとに静かに言いました。
「そう考えると、どちらも“管理者の仕事”はしていません。」

「やっています」「改善しています」──その言葉に惑わされてはいけません。また、それらしい説明もダメです。もっとも見てはいけないのは、“口”なのです。
 
見るべきは、あくまでも成果。その中でも、最も確かな指標は「部下が育っているか」になります。部下が育っていないなら、やっていないのです。チームが育っていないなら、成果を出せていないのです。
今のままでは、到底管理者にあげてはいけないのです。

管理者の仕事とは何か。それを、社長自身が明確に言葉で伝えなければなりません。
「成果を出すこと」「仕組みを整えること」「部下を育てること」──この３つが“管理者の仕事”であると、はっきり伝えるのです。
 
多くの会社では、これを全く伝えていません。結果、本人も何を期待されているのか分からず、“プレイヤーの延長線”で働き続けてしまう。それから彼らを本当の意味で評価できるのです。

ここで、急いで補足しておきます。
このコラムで言う「言葉で伝える」とは、社長が“口”で言うことではありません。あくまで、仕組みで伝わるようにすることです。
 
業務基準書に、管理者の仕事を明文化する。
人事制度を「目標達成」「仕組み改善」「部下育成」を軸に設計する。
定期面談で、その実施状況を確認し、改善のアドバイスを行う。
 
こうした仕組みを通じて、会社として「何を管理者に期待しているのか」を明示します。
仕組みがあれば、そこに再現性が生まれます。次の若い人も、同じように管理者の仕事を遂行するようになります。また、それが効率を生み、育成のスピードも早くなります。

正しい軸を示し、それを仕組みに落とす。
これが、会社を成長させる第一歩です。
 
そもそも多くの年商数億円規模の企業では、管理者だけでなく、社長自身も「管理者の仕事」の正しい認識を持っていないのです。
 
そして、さらに問題なのは――会社全体の認識がずれてしまっていることです。
「管理者とはどんな存在か」というイメージそのものが違っているのです。それを正すためにも上記の仕組みが必要なのです。
 
いつもの繰り返しになりますが、「管理者を育てるな、管理者が育つ仕組みをつくれ」です。
 
 
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